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1人1人は新しく決割りの既存組織とプロジェクトの違いめられたルールや手順を遂行していても、それが全体となるとうまく機能せずに閉塞してしまう。
既存組織では部分最適は実現できても、根本から仕組みを作り変えて、全体最適を実現するのは難しい場合があります。普通に他社と同じことをやっていても右肩上がりの成長が期待できた時代は、既存組織が適しており、変わったことより、決められた役割を正確に遂行する能力が求められました。
そしてその中で、いわゆる「日本型の経営」と呼ばれるスタイルが固まってきたわけです。しかし、状況は大きく変わって、今は他社と同じことをしていては競争に勝てません。
また既存組織のまま変革を実現できなければ、置いていかれるだけという厳しい状況です。この中で競争に勝てる新しい仕組みを作ったり、迅速に組織の変革を実現したり、これまでなかった斬新な製品やサービス、ビジネスモデルを作り出したりする「変革のための力」が必要になってきました。

また既存組織のあり方も大きく変わり、今までのように既存プロセスのうえでルーチンワークを正確にこなすだけでなく、より効率がよく、よりコストの低いプロセスの再構築、より顧客満足度を高める仕事の仕方、市場をマスと捉えるやり方からより市場を細分化して個人を識別するワン・ツー・ワンマーケテイング・--というように、既存のやり方を見直すことができる能力が求められています。これを実現する具体的な方法・プロセスがプロジェクトといえます。
そして、プロジェクトを遂行するのは高い意識とプロフェッショナルスキルをもった1人1人のメンバーたちであり、それらをまとめてチームを牽引するプロジェクトマネージャーなのです。本来、組織というものには存在目的があります。
たとえば企業でいえば目標や理念として広くアナウンスしているはずです。そこから考えて、必ずその組織の「あるべき姿」というものがあります。
ところが、何でもそうですが理想と現実の間にはギャップがあります。この「あるがままの姿」と「あるべき姿」を埋めるために、我々は日々働いているといえます。
このギャップは、さまざまな問題があるために発生しています。たとえば、本当は年間売上10億円くらいでありたい組織なのに、7億円しか売り上げていない場合、その3億円分のギャップの原因として、商品力が弱い、営業ルートが少ない、プロモーションが的外れ、中堅社員のスキルが低い、経営層の意思決定に失敗が多いなどいろいろ考えられるでしょう。
ですから、これらの個々の問題を潰していくことが組織の「あるべき姿」を実現するための手段だということになります。結局、プロジェクトの目的は問題解決をすることといえますが、さらに細かく見ると、これには2通りの内容があります。

1つは組織に損失を与えている課題や問題(ボトルネック)を解消する問題解決型プロジェクト。もう1つは現在よりさらによい状態を作り出す価値創造型プロジェクトです。
別の視点でいうと、前者はマイナスをゼロに変えるプロジェクト、後者はゼロをプラスに変えるプロジェクトともいえます。もちろん、マイナスを一気にプラスにもっていくというのもありますが、これも価値創造型といえます。
一般にIT業界でのプロジェクトを見ていると、多くが価値創造型であることを求められます。既存システムをITで構築するプロジェクトの場合、既存の処理をそのままモデル化してコンピュータシステムに置き換えればいいわけではありません。
既存プロセスを変える場合は、必ず現在の業務プロセスの分析・評価を行い、そこから問題点の抽出や解決、改善策を考え出します。そこから強力なビジネスモデル、劇的な効率化やコストダウ出することが現代のプロジェクトマネジメントには求められています。
現代のプロジェクトマネジメントはIT化だけでなく、経営レベルの変革を実現する道具であり、企業の生き残りの武器になっているのです。何より、意思決定から遂行までの動きが遅い恐竜型の組織では、これからの激しく変化する時代に対応するのは困難になってきます。
目的や課題、必要に応じて自在に集合・離散し、1人1人高いスキルをもったプロフェッショナルによって構成される身軽なゲリラ組織、すなわちプロジェクトチームが、ビジネスのさまざまな場面で不可欠になってくるはずです。これからの企業は、職能型縦割り組織から臨機応変で成果の出しやすいプロジェクトチーム型組織へと変わっていく11経営革新長引く不況とますます複雑になるビジネス環境の中で、もっとも悩んでいるのは経営者といっていいでしょう。
彼らの判断1つに会社の命運がかかっているわけですから、そのプレッシャーは並大抵ではありません。いかに強力な組織を作り、人員を適正に配置し、確固たるビジネスモデルを打ち立てて利益を出し、会社を安定した成長路線に乗せるかで頭がいっぱいになっているはずです。
とはいっても、次々と斬新なアイデアを出して自ら会社を引っ張っていくカリスマ経営者はほんの一握り。通常は方向性を打ち出して指示を与え、それを実際に遂行するのは命令を受けた執行役員かその下の上級管理職ということになります。

そして必然的にこの人物がプロジェクトマネージャーとして経営者の意を実現するべく奔走することになります。それでは経営者にとってもっとも関心のあることは何でしょうか。
それは意思決定への根拠が欲しいということです。右に行くのか左に行くのか、攻撃するのか撤退するのか、Aを選ぶのかBを選ぶのか、など経営者には重要な局面での意思決定が要求されます。
未来が誰にもわからないように、どちらの決定が正しいのか誰にもわかりませんが、それでも少しでも多くの情報を集め、根拠を集め、データを分析して少しでも確率の高い道に決めたいと経営者は思っています。たとえば一時期ブームとなったERP(EnterpriseResourcePlanning)などは、まさにこの要求を具現化したソリューションです。
分散している会社の情報を1つのシステムに集約し、数字という客観的データで会社全体の状況を知ろうという方法です。経営層での問題だけでなく、無駄なコストを削減して利益を産み出せる体質にするには、現場での実際の仕事の流れややり方も変えていく必要があります。
たとえば今まで7人が5日かけて終わらせていた作業を見直してみることにしましょう。最初に１現場Aで帳票に記入して、次にそれを２現場Bで追加記入、そして３現場の管理者が承認して、経理部門に回す。
４社内郵便で翌日にその封筒が経理部門に到着。次に５経理の入力担当者がその帳票をパソコンに打ち込んで、さらに６そのパソコンデータを経理の責任者が承認、そして最後に７そのデータに従って支払い担当者が出金処理をする、という場合、時間的にも作業的にも多くのロスが発生しているのがわかるでしょう。
まず、１と２の現場で記入する場合、帳票が物理的に移動するロスがあります。また、３の承認と４の社内郵便での発送で、2日のロスが発生するでしょう。

さらに１、２の記入に加えて５の入力作業はいわば本質的に同じ作業であり、二度手間です。
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